难管的科主任

案例背景
       吴维是某综合性三甲医院主管医疗的副院长，最近，他因为几位科主任的管理问题很是头疼。这几位科主任业务能力都很强，但在科室管理方面都存在这样那样的问题。
钱大强是普外科的主任，但他只注重学科发展，科室管理基本处于放任状态。前几天，医院召开中层干部管理能力培训会议，钱大强却派科室副主任替他去，类似情况已经发生了好多次。吴维特意找钱大强谈过一次心，钱大强满不在乎地说，“不就是一管理能力培训嘛，有啥大不了，患者还在手术台上等着我，我哪走得开？”
       严力行是妇产科主任，虽然有一定的管理意识，对于科室的管理，他也尽力在做，但总是做不好。比如，对于员工的一些抱怨或者反映的问题，他从来不加分析或处理，直接陈述给医院领导，让医院领导帮他出主意想办法。
       李晓伟是麻醉科主任，由于麻醉科室常常涉及到和其他科室的协作，需要有很强的综合协调和沟通能力，但李晓伟经常只从本学科发展来考虑问题，对于有些科室提出的开展高难度手术的提议，李晓伟担心承担相应的风险和责任，常常予以拒绝。
       面对性格各异，秉性不同的各科室主任，吴维很想找到一种因人而异的管理方法或途径，能够更好地调动他们的管理积极性。

专家点评
陈海啸：你只能得到你所奖励的结果
       本案例吴副院长遇到的科室部门管理中的问题，目前在我国大中型医院中非常突出。从某种角度看，医生出身的管理干部似乎“天生”就只相信技术进步在科室发展中的作用，很多人都不会真正相信管理的重要性，本能地从心底认为推动学科发展就是靠技术创新和进步。这与我国医院长期以自我为主心和以技术为主轴的医院发展模式是直接相关的。在这种医院管理模式下，对科室主任的选拔、使用、奖罚的标准也只是相应的技术创新要求。这和科主任应在临床科室扮演中心枢纽、领头雁和沟通桥梁的角色有很大差距。所以对这类科主任的管理，首先要让他们真正认识到管理工作的重要性和科主任领导力在科室发展中的作用。这种认识的建立不是简单的培训和领导开会所能建立的，需要在医院的办院宗旨、目标体系、绩效评估、奖惩机制等的牵引下才能慢慢形成，让科主任通过自己工作、生活中的实践，对比标杆等才得以巩固。世界上，最伟大也是最简单、最有效的管理学原则就是：管理者，你只能得到你所奖励的结果。若管理者总得到不愿有的结果时，那么一定是在平时有意无意地奖励它。
       针对本案例，该医院应尽快建立起和医院对科主任的综合性要求相一致的目标体系、岗位职责、绩效评估、奖惩机制等。具体而言，对普外科主任钱大强：一是引导激发他的管理欲望，让他认识到管理的重要性；二是有意识地制造机会让他收获参与管理的好处；三是逐步提高他的管理技能。对妇产科主任严力行：一是要有意识地培养提高他的情商，以及与人相处和影响下属的能力；二是引导他认识到“责任到此”的重要性和必要性，自己的科室必须自己去管理，这是科室主任的基本岗位要求；三是遇到具体问题时，吴副院长要支持、鼓励、帮助他独立去处理。对麻醉科的李晓伟：一是让他参与相关科室的活动，直接听取别人对他处理部门间协作问题的看法；二是让他明白，虽然目前医患关系紧张，医疗风险压力大，但一味回避则不利于患者，也不利医院发展。此外，医院也应尽量鼓励形成多学科协作的制度，集体或多部门分担风险的机制，还可出台一些专门鼓励创新的政策，从制度层面有效减轻李主任的担心和压力。
       最后还要提醒吴副院长本人，在处理这些管理问题时，要做到以身作则，身体力行，对下属工作的帮扶、支持和适当的奖罚，是解决目前他面临问题的基础和保证。
  
周生来：由“专家管理”向“管理专家”转变
       案例中的三个难管主任是三种典型主任，目前在中国公立医院中普遍存在，这主要是由我国医疗卫生行业现行的管理体制和运行机制决定的。
       在计划经济年代，医院各级管理干部的产生是以学术为导向的，选拔出的主任和院长主要是业务型的。好医生被想当然地认为可以当一个好主任、好院长，在选拔和任用体系里重技术，轻管理，更轻培训。随着时代的进步和社会的发展，医疗卫生行业发生了很大变化，对医院各级领导者的要求也发生了翻天覆地的变化。随着生活水平的日益提高，老百姓对就医的需求也正在发生转型。从过去能“看得好病”转变为能“好好看病”，医院也应该从过去的以学术为导向转变为以民众需求为导向，以服务为导向。在《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》中已经明确体现出要取消医院的行政级别，医院的管理体制和运行机制要去官员化、去行政化。实现医院管理的职业化、专业化，成为一种势在必行的发展趋势。
       目前，在公立医院中普遍存在的科主任主要有以下几种类型：一是强权型，以命令和高压管理科室，简单说就是“山大王”型；二是“维持会长”型，处处做老好人；三是放任型，基本依靠科室的惯性运转；四是“传声筒”型，往往不对信息做任何分析处理，只是简单地上传下达；五是“便衣警察”型，看谁都可疑，眼睛总是在寻找“罪犯”；当然，还有一种非常难能可贵的是以激励、教导、管理为主的教练加教师型，这是医院真正需要的。
       好医生不等于好主任，科主任在医院的组织体系中应该扮演什么样的角色？如果我们把科主任界定为管理者，他们的主要任务是什么？管理者往往通过带动大家一起工作来完成任务，光自己会干，不能带领科室一班人马共同去实现组织目标，是不符合科主任要求的，个体优秀不等于团队优秀。科主任必须学会善于管人，善于带团队。
       科主任在组织体系中处于承上启下（上领下达、下情上报）的角色，同时又具备着左右协调（跟相应的协作科室做好沟通与交流）的职能，要内外兼顾。不仅要管好科室，还要了解市场。了解行业新动向，加强与其它医院、科室的学习和交流。这是新形势下对科室主任的基本要求，只有符合了这些基本要求，才有可能做一个好的科主任。要完成从“专家管理”向“管理专家”的转变，我们必须对科主任（甚至护士长）进行系统培训，让他们了解科主任的职责及任职要求，系统完整地进行理论学习，促使科室科学发展、快速发展。改变中国公立医院“一流技术、二流服务、三流管理”的现状。

翟理祥：医院领导要做好教练式指导
       相信在每一家医院都会有个别比较难管的科主任，在他们身上一般有共同的特点，就是业务能力较强，群众基础较好，在小范围内具有一定的影响力和号召力。其中，有些科主任缺乏管理意识，往往恃才自傲，重业务发展，轻科室管理，如案例中普外科的钱主任；有些科主任缺乏管理能力，面对问题或矛盾时，不主动想方设法、靠前指挥，典型“等、靠、推”思想，如案例中妇产科的严主任；有些科主任缺乏管理境界，本位主义，过分看重科室利益，谨小慎微，不敢担当，工作“照方抓药”，如案例中麻醉科的李主任。
       科主任是基层的带领者、高层的执行者，如何培养好他们、用好他们，是医院领导层必须高度重视的事情。医院80%以上的管理问题往往产生于中上层管理人员。难管的科主任如果不管好，他们就会像“流感”一样传染给其他人，势必出现“肠梗阻”，影响到科室的工作乃至整个医院的形象。
       管理不仅是一门科学，还是一门艺术，针对这类“管理危机”，在管理上要做适应性调整，给所有科主任“把脉”，采用“辨证施治”、“扶正纠偏”的原则，即量身定做个性化培训方案和管理要求，进行教练式的指导。
       首先，院领导要做到“知人善用”，即把合适的人放到合适的位置上，用合适的人做合适的事情。“知人”是指院领导要对科主任性格特点、工作能力和发展需求有透彻的了解；“善用”是指让科主任扬长避短，激励开发他们的潜力，使他们的工作表现达到最佳。
       其次，院领导要做教练式领导，即不仅要选用某个学科素质最好的人担任科主任，还要教导他们担任科主任所需要的技能。不仅要教怎么做，还要教为什么，既抓工作技能的培训，又讲意识形态的激励，既重视工作绩效，又关注个人成长，帮助科主任进行职业生涯规划。
       再者，院领导要促使科主任进行“自我修炼”，即要改变固有的心智模式和成长模式，加强科主任的角色意识修炼、全局意识修炼、团队意识修炼和沟通意识修炼。可以通过完善科主任评价、考核、定期竞岗和储备后备干部的办法，让科主任自觉改变习惯于做传统的任务型中层，凭借合理施压、自主加压，提升理想境界，增强责任心，提高执行力，扮演好科主任岗位的管理角色，用心经营好自己的科室。
       总之，决定医院成败的关键在于中层管理，中层管理也是目前医院管理中最薄弱的环节，并且这种矛盾在医改新形势和发展新要求下显得日益突出，直接影响到医院健康发展。因此，通过有效措施提升科主任的管理素质和技能，对提高医院管理绩效和促进医院科学发展至关重要。

刘战培：科主任应集勇者智者能者仁者于一身
       作为科室的领军人物，科室主任是整个医院管理层向下的延伸，是医院制度制定的参与者，同时也是医院制度执行过程中的裁判员和运动员。只有科室发展好了，医院才能得到发展。只有科室做出了特色，医院的品牌才能有支撑。明白这个道理后，科主任应该理解一个科室除了核心的医疗工作外，还会有教学、科研等日常工作，一个科室除了要保证正常的运行外，还要争取获得新的发展。科室主任应该责无旁贷地承担起这些职责。
       而要完成这些工作，科主任本人除了要在本专科疾病的诊治方面有众人信服的能力、在本专科内的某一方面有相当的学术造诣外，更需要科室主任有能力、有效率地利用个人魅力、行政能力、学术能力、经济手段等组织协调科室内外的资源来完成医疗任务；也需要科室主任了解医学教育规律，协调好科内的教育培训工作和医疗工作，协调好科内人员的工作负荷和患者的医疗安全，还需要掌握科室的基本运营管理技能，能管理好科室的经济运行，能做好科室内的薪酬分配。这就需要科主任是一个想做事、能做事的人。
       科主任首先应该是一个勇者，敢于争上游、敢于创新、敢为人先，在学科的发展方面要想得远、看得远,也敢于承担风险、敢于承担责任。
       其次是个智者，具备强烈的责任感和事业心，个人在专业方面要有过硬的能力，也懂得科室管理，清楚了解科室的优势劣势以把握科室的发展方向。懂得识人用人以发挥科室成员的长处。
再是一名能者，能调动全科室人员的积极性，能和相关的学科密切合作。还要是一名仁者，严以律己，宽以待人，以仁爱之心对待科室成员，在科室内的利益分配上经得起考验、摆得正自己的位置，以宽厚之心和相关科室共建共赢局面，开展好互助合作。
       本案例的钱大强主任，满不在乎地舍弃培训而参加手术，其问题的根本在于没有科室主任应该具备的对全科运行和发展的责任心，没有意识去提高科室的管理能力。是一个不想履行主任职责的主任，是一个不想做事的主任。
       本案例中的严力行主任虽有强烈的责任心，但由于缺乏实际管理才能，无力及时解决科室的问题。从科室管理者角度来看，是一个想做事，但不能做事的主任。
本案例的麻醉科主任则片面地理解麻醉科的学科发展，没有胆量去创新，没有意识去参加多科的协作。表面是为了麻醉科的运行安全，实则固步自封。是一个想做事，但不敢做事的人。科室间的良好协调是科主任的一项重要职责。科主任必须明确科室在医院的定位，对工作中出现的科室间利益冲突，应从相互理解、相互尊重的角度出发，积极想办法共同解决，促使医院科学发展。
吴维副院长也不用头疼，在医院内，一定能发现想做事、能做事，也把事情做得漂亮的主任，建议吴副院长为他们搭建一个沟通交流的平台，定能奏效！