医院薪酬公平与岗位价值评价（下）
作者：张乃津
本文首发于《中国医院院长》
三、解决价值分配不公平问题的思路和方法
1、建立战略导向的薪酬分配体系
薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得医院今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，也是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决医院眼前的薪酬问题，否则，虽然眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至于会阻碍医院的发展。另外，如果经常变动薪酬制度必然会给医院带来震荡，引发一系列问题，甚至带来灾难。薪酬分配的根本目的是保证医院的可持续发展，强化医院核心价值观的培育，增强医院的核心能力，营造响应变革和实施变革的环境。
要使薪酬体系持久地促进组织向战略目标方向前进，必须要从医院战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，使制度能有效运用，从根本是保证薪酬制度的公平。
基于战略的薪酬体系模式如图七所示。
2、制定以职位为基础的薪酬制度
新医改方案提出要“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”
职位是医院组织的细胞，是医院这部机器的最小单元。以职位为基础可以比较公平的体现岗位个体的价值，更好的体现以人为本的管理思想。
薪酬是员工为医院做出贡献的回报。因此薪酬分配的基本思路应当是按价值贡献大小付酬。应当体现三大价值导向。见图8。
⑴个人价值—亦称固有价值。即员工本人所具有的知识和技能。以人为本，就要承认人的固有价值，肯定其取得的成就和创造价值的能力。在人力资源价值市场化的今天，个人价值实际上就是个人的市场价值。所以，在进行人才招聘时需要衡量应聘者的市场价值，以便确定合理的薪酬水平。民营医院招聘人才实行的协议工资，即是根据医院的需要，以市场价值为基础核定的。这里体现的是医院的现实需求和个人价值。面对人才流动越来越频繁的客观现实，医院需要通过外部薪酬调查摸清楚许多重要岗位人才的市场价位、同类医院的薪资水平，为本院合理确定薪酬政策和水平提供依据，提高关键人才薪酬的外部公平性。
⑵职位价值—亦称“使用价值”。即把具有一定价值的人安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责和权限是决定员工做出贡献大小的基础平台。也就是为演员搭建的一个舞台。理论上讲，岗位价值（舞台的大小）是不应当因岗位任职者（演员）的变化而变化的，它应是一个静态价值系数。
国家事业单位工资制度强调的是职务职称级别，所以相同职务、职称的人，不管在什么岗位上工资级别都相同。这是不合理，不公平的。同样是科主任，也会因为专业、所需知识、技能、工作特征、工作压力、承担风险、甚至管理的人数不同而对医院的贡献有所差别。也有的人说“革命工作没有高低贵贱之分”这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定是有差别的。医院清洁工的岗位不可能比院长的岗位更具有价值。不是吗？
⑶贡献价值—是指员工在某一岗位上为医院创造的绩效，做出的贡献。也就是一名演员在特定舞台上表演的实际效果。
人力资源管理就是要以人为本，承认人的价值，为人才搭建一个能够充分展现其能力和智慧的“舞台”，帮助他演绎一场精彩绝伦的“戏剧”，为组织创造更多的绩效。这里体现的是个人对组织的贡献价值。
3、进行科学的岗位价值评价，实现岗位价值公平
实行岗位绩效工资，就是要按岗定薪、易岗易薪。那么首先就要科学确定岗位价值。
岗位评价是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是：对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个护士和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等因素是可以比较的。
薪酬分配的目的是要通过薪酬杠杆最大限度的调动员工的工作积极性，那么薪酬设计的最大挑战是怎样让员工认同薪酬制度的公平性，产生对组织的信任度和满意感。岗位评价就是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制，可以充分发挥岗位评价的作用，引导员工建立职位薪酬的公平性认知。
成功进行科学的职位价值评价，并取得员工的认同，需要做好以下三项工作：
⑴科学的评价标准（标准公平）
经过国内外专家的长期研究和实践，岗位价值评价目前有多种方法。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和因素评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。小医院由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型医院内一般存在着数百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择因素评分法或要素比较法。这两种方法比较复杂，一般需要借助外部专家才能完成。
职位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。如果医院自己设定职位评价标准和评价办法进行评价，往往权威性会受到挑战。如果医院规模较大，应尽量选用比较成熟的评价体系，借助外部专家完成评价。
笔者在总结了国内外多种评价方法和标准的基础上，结合我国医院的实际情况，率先开创了S-O-3P模式的28因素评价法，在与多家医院合作的实践中不断进行完善和优化，取得良好的效果。
28因素评价体系是在分析了岗位价值创造的全过程后，提炼出与付酬相关的各项因素28项，见下表：
标准对其中的每项要素进行明确定义，每项要素分解为1～7个不等的评分等级和对应分值，设计出“职位评价因素与定义分级表”用以进行评分。
评价标准之所以是科学的，是因为标准从岗位的投入—解决问题的过程—产出（见图9），涵盖了岗位价值创造的全过程与薪酬相关的因素，执岗人关心的因素标准都进行了界定。因此，比较客观的反映了岗位的实际情况，易于获得员工的认同。
o 岗位存在的理由是需承担一定的责任，即该岗位的产出。（应负责任）
o 该岗位投入什么才能有相应的产出？即执岗人需具备的知识技能。（知识技能）
o 具备一定知识技能的员工如何能取得产出？即通过投入知识技能，付出相应的努力
与代价完成岗位任务，实现应负责任。（解决问题）
岗位评价是职位薪酬设计的依据。岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，为克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。
⑵员工信任的专家评估委员会
标准需要人来掌握和应用，就像尺寸测量，仅有一把足够精确的尺子还不够，需要有视力好、会测量、做事严谨、公平公道的人来进行测量。因此，选择员工信赖、足够专业的专家组成评估委员会就显得十分重要。
成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻评价的公正原则。岗位评估委员会的人数通常控制在9-18人，一般为院级领导20%-15%，中层管理者60%-70%，基层员工15%-20%。数量的选择既要能够覆盖组织相关部门、岗位，又要便于会议控制和数据录入。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是保证职位评价工作成败的重要条件。所选专家需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，在群众中应有一定的影响力。有时为了提高员工的认同率甚至采用职代会推举人选的办法产生评委，这样可以使最后的评价结果更具权威性。从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。
其次，评估委员会应当是一个专家组，要在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，具有较高的教育程度和理解能力，便于理解和正确运用评价标准。依靠评估委员会进行岗位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，便于评价结果的解释和认同。
⑶执行严密的评价程序（程序公平）
评价程序详见《岗位评价流程图》图10。
岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。
岗位评价技术具有规范的程序性特征。程序规范有助于员工参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序性公平。不少单位在运用岗位评价技术时，仅仅关注岗位评价的技术性要求，忽视它的程序性规范，这样做的结果大大降低了岗位评价的有效性，失去了引导员工建立公平性认知的重要机会。在这种错误观念指导下，即使建立了合理的岗位价值序列，也可能得不到员工的普遍认同，最终影响薪酬激励作用的发挥。
岗位价值评估一般分三个阶段：
①准备阶段
这一阶段的关键控制点除了上面强调的正确选择评估方法和标准、组建评委会外，还要选择适当的评估主持者和评估岗位。
□确定评估主持者和评估岗位。
正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此医院在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定。主持者可以由医院的人力资源管理方面的主管人员担任，也可以由医院聘请外部专家或咨询公司主持进行。如果医院经济实力允许，建议聘请专业咨询公司一起进行这项工作，这样可以提高评价工作的效率，保证评价结果的客观、公正，化解一些医院自己评价难以避免的矛盾，提升员工的公平感和认同度。而这正是医院进行职位评价工作的目的和希望，是进行分配制度改革成功与否的关键一环！
评估对象可以是所有岗位，也可以是具有代表性的典型岗位。医院还可以根据需要选择局部范围进行评估，取得经验后再在整个组织内推广。
②评估阶段
这一阶段要做好以下工作：
□会议准备
有效的评估对于评估会议前的准备要求十分严格。首先，必须能够保证评估委员能够阅读和掌握岗位说明书。其次，必须准备远离工作现场、不受打扰的可容纳2０人左右有书写办公条件的会议室和2间数据录入房间；另外需要准备信息处理所需的计算机、纸、笔、投影仪等。
□标准的学习和演练。
为了评委能正确掌握评价标准应当请专家进行标准的培训，并选择标杆岗位按照标准进行试评分演练，通过试评分练习领会标准定义，掌握评分方法和要点。对试评分情况要进行统计分析和讲评，有时需要多次进行试评分，以确保评委们能掌握和正确运用标准进行评分。
□遵守评价原则
职位评价是医院价值分配和薪酬设计的基础工作和重要依据，涉及到员工的切身利益，是一项十分细致、原则性很强的工作。为了确保评价工作的质量和结果的公平性、公正性，必须坚持以下基本原则：
☆对岗不对人
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
☆保持一致性
所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价，每个评委对评价的岗位自始至终保持评分宽严度一致。
☆因素无重叠
岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
☆评委独立
参加岗位评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许商讨后打同样的分数。
☆针对性
评价因素尽可能结合医院实际情况，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合医院实际。
☆保密性
职位评价评出的是职位的相对价值，不是工资。但职位评价结果与薪酬设计密切相关，具有极度敏感性。因此，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院中的相对位置。
这些原则需要在评估工作中时刻注意，认真坚持，以保证评估工作的顺利进行。
□数据分析处理
对评价的数据进行准确的录入，采取措施防止录入错误。为了使评价结果尽量公平、公正，根据评委人数可事先设定去掉1—2个最高分和1—2个最低分，尽量减低不公正因素的影响。对于异常数据，应查找原因，进行纠正。
⑶后期处理阶段
这一阶段的关键控制点是：撰写报告、领导审核、宣传解释
□撰写报告
对评价结果进行全面排序和分类排序，根据医院的实际情况设定奖金分配的系数差距，以岗位评价的分数为依据，通过计算机操作，计算出各岗位的岗位系数。这样就解决了如何科学设定岗位系数的问题。根据上述过程和结果，撰写岗位评价报告。
□提供院领导进行审核
将评价报告提交院领导，就评价方法、过程和评价结果向领导进行汇报和解释，供领导进行审核批准。
□宣传、解释
从评估方案产生，到员工认同评估结果，中间有一个方案的解释过程。岗位评估具有很强的专业性，虽然事前进行过相关培训，但大部分员工对岗位评估技术的认识是浮浅的，甚至完全陌生。但另一方面，岗位评估产生的结果又和医院内每一个员工的切身利益紧密相关，具有高度的敏感性。因此，对信息环节的控制往往最终决定员工对岗位薪酬的公平性认知。领导者必须认识到，任何一个方案都不可能自动得到认可并顺利贯彻落实，只有通过向员工解释，才能使评估的作用得以有效发挥。有些组织注重方案的开发和评估的实施，不惜花费较大的成本和时间，但忽视事后对评估过程和方案的解释工作，结果可能很被动，产生事倍功半的效果。
信息解释阶段主要的控制点包括：
确定信息发布的内容。根据笔者的经验，在进行具体的解释工作时，需对评估过程产生的信息进行分解，评估的目标、原则、程序和过程是解释工作的主要对象。岗位评估的过程中会产生许多中间信息，在这些中间信息中，有些是有助于事后解释的信息，能帮助员工了解评估程序以及方案产生的依据；有些属于不稳定信息，可能不断变化，会增加混乱的理解和误会，因此医院应当在事前进行统一规定，使信息的发布一致、规范。
确定信息发布的渠道。方案解释的渠道包括正式渠道和非正式渠道。正式渠道可以通过在医院内各层级会议上宣传解释，在院内刊物、宣传栏等信息媒介上发布信息，利用内培等活动加强职工对评估的认识等。非正式渠道在评估方案的解释中也扮演了重要角色。由于信息与每个人的切身利益相关，具有高度的敏感性，员工会普遍关心评估活动的开展和结果。因此，医院可以有目的地选择人员进行消息的传播，这其中可以充分发挥评估委员会成员的作用。
以员工认同的岗位评价的结果为依据，可以进行职位的分等分级，科学的确定各岗位的岗位系数，用于医院薪酬设计和绩效奖金的分配，提高员工对薪酬分配的公平性认知和满意度。
4、构建与薪酬联动的绩效管理体系
岗位价值评价为职位绩效工资奠定了职位价值基础。但是，岗位的价值再高，任职者不努力工作、解决问题、负起责任，产生绩效，那么实际价值仍然无法创造出来。因此，薪酬必须与绩效密切联动才能体现执岗人的贡献价值，发挥薪酬的激励作用。
绩效管理是医院战略落地的载体，是人力资源管理的核心环节。绩效管理的总体框架如图11所示。
医院要实现总体战略目标，提升组织的竞争力，就必须实施绩效管理，调动组织成员的工作积极性，开发其潜能。医院需要将组织目标层层分解落实到每一个岗位，建立起主管和员工之间的绩效伙伴关系，并通过主管与执岗人不断沟通，进行绩效辅导，对各岗位成员创造的价值进行考核，对工作态度、工作能力进行客观评价，将岗位价值和工作绩效一起作为薪酬回报的客观依据。只有这样才能使员工感到公平、公正，他的价值得到了体现和认可，从而以更高的热情持续改进自己的工作绩效。
5、实施以战略目标为导向的综合绩效考评
目前各医院正在着手建立绩效管理体系，但总的来说大部分医院尚处于初始阶段，存在考评的指标体系不够完善，考评的责任体系不健全、考评的制度体系不配套、考评的流程不规范等问题。的别是单纯以“利润”为导向的绩效分配制度将医务人员的行为都和经济挂钩，必然导致医务人员一切向钱看，既损害了病人的利益，也偏离了组织的战略目标。
绩效管理是医院战略落地的有效载体。因此，绩效目标的设定必然要紧紧围绕医院的战略目标和愿景展开，实施综合绩效考评，为战略目标的实现服务。近年来国际上普遍采用的平衡计分卡可以比较方便的将医院的愿景和战略转变成有形的、可衡量的目标，是进行目标分解的向导和工具。医院设定绩效考核指标时可以参照平衡计分卡比较方便地实现综合绩效考评目标的设定。
如下图所示：
绩效管理是一个目标/计划→教练/执行→考核/检查→反馈/改善的持续不断的PDCA循环过程（见图13所示）。
医院建立并不断优化绩效管理系统，完善以工作量和医疗质量为主的综合绩效考评，是现代医院人力资源管理面临的重大课题，也是实现薪酬公平的必然选择。
通过薪酬调查，合理制定医院的薪酬政策和各类人才的薪酬水平，实现个人价值的外部公平；通过科学的职位价值评价，实现内部职位价值公平；通过建立绩效管理体系进行综合绩效考评，体现岗位的贡献价值，最后实现价值分配的公平，并为人才的选拔、晋升，员工的培训、薪酬调整、评优与奖惩提供科学的依据，真正在组织内部创造一个公平、公正，利于人才脱颖而出的环境与机制。