急诊急救案例点评

  本案反映的问题具有代表性。笔者对多家医院进行调研的过程中，发现有些医院缺乏科学的战略管理，决策机制和决策程序欠科学，医院市场定位不准确，医院发展的方向不明确或者多变，造成医院在发展过程中犹豫徘徊，影响了医院前进的步伐。笔者最近在东北、河北的两家二甲医院调研时发现，尽管它们是当地最大的医疗中心，但对急诊急救学科的建设无论从认识上还是从实践上都程度不同的存在许多亟待解决的问题。比如：机构设置分散，医生不愿固定到急诊科工作，因此没有配置专职医生，均由低年资医师轮岗，及至造成如本案例所描绘的：急诊急救水平低下，医疗缺陷和事故频发，纠纷不断的被动局面。
   究其原因：主要是医院发展战略的制定和管理不到位，决策体系和程序不完善，对急诊医学的认识有待提高，机构设置、制度和流程设计需要进一步优化。
   医院战略是医院面对激烈变化的经营环境提出的严峻挑战，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。这种谋划注重从全局的视野规划医院的未来。战略制定就是在对医院的内外部环境进行科学分析的基础上，认清医院现有的优势、劣势，面对的机会和风险，选择、确定医院的总体目标和实现目标的方针与策略。
在医院之间日趋激烈的竞争过程中，确有相当一部分医院的管理者，（如本案例所说的这家医院的管理者），采取了急功近利的做法，不了解自身的优势和劣势，对环境的变化、发展的机会和威胁认识不足，对复杂多变的环境缺乏战略分析和思考，医院没有明确的长远发展目标或缺乏实现目标的方针、谋略，发展方向飘移多变，影响了医院的顺利发展。
   院长在进行战略决策时，需要在全面审视医院所处内外部环境的基础上，进行科学的战略分析，厘清医院的优势、劣势，面临的机遇和挑战，采用民主决策与个人负责相结合的决策机制和程序，进行科学决策，避免个人独断专行，以减少决策失误，并通过广泛宣传和上下的沟通，形成团队的共识。这样形成的战略决策和规划，既有科学的决策依据，又有深厚的群众基础，不会因院长的离职而发生根本性的变化。本案中的老院长就是因为决策的方法和程序不够科学，决策的群众基础不够稳固，尽管做了很多工作，但“人一走，茶就凉”，决定的方针大计因为个人的离职，很快就发生了方向性的变化。
   新院长接任后，需要对医院内外部环境进行全面调查研究，充分发扬民主，广泛征求多方面的意见（包括上级领导机关的意见），凝聚多方共识，慎重进行决策。在不了解上级机关的意图和决定的情况下，就匆忙做出将二级综合医院打造成专科医院的决定。这在决策方法和决策程序上，犯了老院长相似的错误，决策方法和程序不规范，决策太匆忙、太草率，造成后来的被动是必然的！
   本案例从另一角度反映了目前处于改革过渡期的我国大多数公立医院在战略决策和学科建设上的尴尬处境。长期以来，有些卫生行政管理部门工作效率低下，对医院管理干预又过多，造成医院决策上被动，管理上自主权不足，难以按照医院的实际情况自主进行专科建设。
   急诊医学作为一个学科或专业已逐渐被承认，随着社会文明程度的不断提高，社会对生命更加尊重，政府和人民群众对医院的期望值也越来越高。急诊是医院的窗口，是真正体现时间就是生命和治病救人的场所，急诊医学作为现代医学发展的重要专科理应受到重视。但是，目前医院急诊急救无论从认识上还是从机构、流程设置、技术力量的配置上，都远远不能满足需要。首先医院要提升对急诊医学的认识，从专科发展和快速满足急、危、重病患者需求的角度，进行急诊科组织架构的设置。一项对国内53所医院急诊科现状的调查结果显示：主张将院前急救——急诊科——全院综合ICU合为一体者占70%，认为这种组织模式便于院前急救与院内急救的统一，利于急危重症患者一体化治疗与观察，又节省人力物力，可提高救治成功率，实现所谓生命绿色通道。
   一些综合性医院实行的急诊医生的“轮换制”，是一种回避社会矛盾和内部矛盾不得以而为之的做法，必将影响急诊学科的建设和发展，从而降低急诊医疗质量和服务质量。卫生主管部门和医院应当为急诊科医护人员创造必要的工作环境，解决诸如：薪酬待遇、职称晋升、设备配置、安全保障等问题，以稳定员工队伍，根据医院担负的任务和实际情况，实行院前急救与院内急救一体化、ICU与急诊科一体化、创伤救治与急诊科一体化的运行体制。这是急诊科发展的必然趋势，也是稳定急诊医学队伍、促进急诊医学发展的需要。