谨防人力资源的“脑力”浪费
1．上级直接替代下级的工作
当上级直接替代下级的工作时，“脑力”浪费就存在了，最为显而易见的是下级的“脑力”被浪费了。
虽然下级的“体力”也在参与，但是他应付出的“脑力”没有得到付出。从更深层次的角度分析，上级的“脑力”也在浪费。一般来说，上级的工作和任务应比下级的工作和任务更具价值，当上级将更昂贵的“脑力”花费在下级更为便宜的“脑力”上时，上级的“脑力”被贬值消耗掉了。案例1中的市场总监经常替代推销员的工作，使推销员无法施展自己的“脑力”而形成浪费，而且通过大量参与推销员的工作，使市场管理、市场规划及带销售团队等许多工作受到影响，没得到应有的开展，也导致了自己昂贵的“脑力”贬值。
2．越级指挥和越级上报
越级指挥和越级上报也是“脑力”浪费的一种典型现象。如果总经理越过经理直接对经理的下级进行指挥时，经理的“脑力”就被浪费了，总经理的“脑力”被贬值了。同样，当普通员工越过经理向总经理汇报时，经理的“脑力”被浪费，总经理的“脑力”也被贬值了。越级指挥与越级上报经常是相辅相成的，越级上报受越级指挥的纵容而存在，受越级指挥的纵容而形成。案例2中由于总经理的越级指挥导致了经理“脑力”的浪费，自己“脑力”的贬值和消耗。同时总经理的越级指挥也纵容了越级上报行为，又进一步加强了人力资源的“脑力”浪费。
3．不给员工设置富有挑战性的工作
当给员工设置容易完成的任务或者根本不设置任务时，“脑力”浪费也随之产生。可以说，每一个企业有两条“生产线”：一条是有形的机器设备生产线，这条生产线生产的是实物，如：电视机、香皂等；另一条是无形的“脑力”设备“生产线”，这条“生产线”生产的是观念、主意、方法等等。许多管理者对有形的物质生产线的半闲置状态满腹忧虑，但对人力资源的“脑力”闲置视而不见。当上级不给下级设置挑战性的任务时，下级的“脑力”设备“生产线”就出现半闲置状态，企业的“主意”、“方法”产品大大减少。不少公司不给员工设置工作目标，不要求员工制定工作计划，企业出现什么问题就解决什么问题，企业完全像“救火”，结果企业不断地出现“火灾”，企业又不断地“救火”。正如案例3中总经理提出这样的问题，为什么有许多事可做，但员工又无所事事?这与企业没有给员工设置任务和目标或者给员工设置的任务过于简单有关，没有任务或者简单的任务使员工“脑力”设备生产线处于闲置或半闲置状态。
4．经常改变企业目标或任务
当经常改变企业目标或者任务时，与上级给员工设置相当容易的任务或者根本不设置任务一样会导致员工“脑力”的浪费。
许多企业只重视有形成果，不重视无形成果，如：观念、主意、晶牌、企业文化等等。无形成果的浪费他们毫不在意。企业也许在开始时没有认真考虑先前设置的目标或任务，但目标或任务执行一段时间后，如果再有比较大的改动或者根本性的改动，员工前期投入精力和“脑力”而产生的主意、方案等无形成果就会化为泡影。案例4中公司策划总监的主意多并不是坏事，但在设置目标或者布置任务之前一定要深思熟虑，免得不成熟的目标或者任务使下属员工的“脑力”浪费。
5．过分强调对工作过程的控制
当企业过分强调标准化行为时，“脑力”浪费就会自然形成。过分强调标准化行为意味着阻止员工对更好行为的探索和思考，无形中阻止了员工用脑。不可否认，案例5中这种考核对塑造按标准化程序做事相当有利，也有利于员工处理问题标准化。但这种行为无异于把员工工作的过程变成“傻瓜”程序，使员工拥有的“脑力”远未利用和开发，使“脑力”浪费。事实上，企业会在经营过程中遇到众多不标准的问题，优秀的企业会充分利用不标准的智慧处理不标准的问题，使企业发展与众不同，这种与众不同来自于员工“脑力”的充分运用。
6．不愿听取不同意见
当企业中有人不愿听取不同的意见时，“脑力”浪费也意味着将要形成。许多管理人员不愿听取下级不同的意见，尤其是反对意见。在他们看来，不同意见就是对他们权威的挑战。事实上，有价值的观念往往在不同观念的碰撞、摩擦和融合中产生。当不愿听取不同意见时，意味着对更有价值观念的放弃。案例6中手机销售公司总经理拒绝了有价值意见的形成，从而导致了“脑力”的浪费。
什么导致了“脑力”浪费
多数情况下，不是企业管理者有意识的浪费脑力，而是他们的惯性思维和潜在意识播下了“脑力”浪费的种子。概括来说，主要有以下三个方面导致了“脑力”的浪费。
首先，在管理者的观念中，忽视“无形物质”的存在。“脑力”无形，他们没有看到“脑力”的作用；“体力”有形，他们重视“体力”的价值。“主意”无形，他们没注意到“主意”的浪费；产品有形，浪费一点，他们会追究到底。“脑力生产线”无形，“生产线”的闲置状态他们觉察不到；生产机器设备有形，生产机器设备出现闲置，他们会绞尽脑汁使其运转起来。正是忽视“无形物质”的存在，导致了这些管理者会“上级直接替代下级的工作”、“经常改变企业目标或者任务”、“过分强调对工作过程的控制”等“脑力”浪费现象。
其次，管理者的潜意识里不信任下级。管理者对下级的不信任表现在两个方面：一是不信任级的人品，二是不信任下级的能力。对下级人品的不信任就是怕下级的能力会给组织导致负面影响，为了避免这种影响就宁可不用他的能力，让下级的能力处于闲置。对下级能力的不信任，会导致一种高能低用的现象，当然意味着能力的极大浪费。正是管理者的潜意识里就不信任下级，直接导致“上级直接替代下级的工作”、“越级指挥和越级上报”、“不给员工设置挑战性的任务”、“不愿听取不同意见”等“脑力”浪费现象的发生。再次，管理者潜意识里以自我为中心。假如管理者潜意识存在“我的意见比别人更好”、“他人按我的指示办事就行”时，无意中就意味着他人“脑力”的浪费。正是管理者这种潜意识中以自我为中心，导致了“上级直接替代下级的工作”、“越级指挥和越级上报”、“不愿听取不同意见”等“脑力”的浪费。
总之，ｃ减少“脑力”浪费的途径通过对许多公司的观察和研究，下面一些措施将对减少“脑力”浪费极为有利。
首先，有意识塑造珍惜“脑力的观念和行为。从心智模式循环看，“观念决定行动，行动养成习惯，习惯形成潜意识，潜意识影响观念”，只要我们从观念上认识到“脑力”的重要性，有意识地塑造自己珍惜脑力的行为，从而养成良好的习惯，再经过一定时期的培养，必然形成珍惜“脑力”的潜意识，从而再影响自己珍惜“脑力”的观念和行为。这，我们就不会犯常见的“上级替代下级的工作”、“越级指挥和越级上报”、“经常改变企业目标或者任务”、“过分强调对工作过程的控制”等等“脑力”浪费的错误。
其次，给员工适度的挑战。管理者可以以合理的工作安排挑战员工，管理者通过能运用员工专业知识和思维技能的工作来挑战员工，激发其内在动机。适度的挑战将提升员工的能力，但是，把握提升的程度是至关重要的：不能他们感到枯燥乏不能因压力太大以至于失去控制，而把他们压垮。
第三，赋予员工过程自主权。充分利用“脑力”的关键是给员工做事方式的自主权，也就是说，关于过程的自由，而不是关于结果的自由。比如，对一个销售员考核时，你把重点放在销售目标上，而没有必要规定一周内要访问多少顾客，要给多少顾客打电话。事实上，清晰特定的目标往往可以使“脑力”运用更充分。过程自主权培育了“脑力”，这是因为：在人们开展工作的过程中给予他们自由，将提高他们的内在动机和主人翁意识。过程自主权也可以使人们以最能发挥他们专业知识和思维技能的方式来处理问题。任务终将成为一种对他们的激励，而他们可以运用自己的优势去面对挑战。
第四，正确对待不同意见。管理者必须以多样化的视角和背景来看待不同的意见和建议。因为当团队由具有各种各样的知识和工作方式、具有不同的专业知识和创造性思维技能、具有不同意见和建议的人员组成时，脑力”之和才能以强大的形式表现出来。由具有同质意见和建议人员组成的团队，通常可以更快地得出解决方案，而且在解决过程中摩擦更少。但是，同质团队在增加专业知识和提高创造性思维能力方面作用很小，每个人带来的都是相似的思维模式。
第五，给员工足够的赞扬和支持。大多数管理者都相当忙，他们很容易忽略对员工努力的赞扬——这种努力不仅包括成功的，也包括不成功。当然，在一段时间，没有欢呼喝彩人们仍可以感到他们的工作是有趣的和令人激动的。但是，为了保持这种热情，大多数人需要感觉到他们的工作似乎对组织或对一些重要的人群是至关重要的。否则，他们可能会像在家一样，并为了他们自己的利益而开展他们的工作。